Монгол кейс
Тэлэлтийн хурд ба удирдлагын хязгаар: нэг сүлжээний сургамж
Салбараа хурдан нэмсэн жижиглэн худалдааны сүлжээ борлуулалтаа өсгөсөн ч ашгаа алдсан. Асуудал зах зээлд биш, шийдвэрийн бүтцэд байв.
- Компани
- Монголын жижиглэн худалдааны сүлжээ
- Салбар
- Жижиглэн худалдаа
- Байршил
- Монгол
- Чиглэл
- Менежмент
01 · Нөхцөл байдал
Улаанбаатарт үйл ажиллагаа явуулдаг хэрэглээний барааны сүлжээ хэдэн жилийн турш нэг дэлгүүрээс аажим өсч, тогтвортой ашигтай ажиллаж байв. Эзэн, захирал нэг хүн байсан бөгөөд худалдан авалт, үнэ, ажилтны сонголтыг өөрөө шийддэг байлаа.
Зах зээлийн боломж тодрох үед удирдлага богино хугацаанд салбарын тоог хэд дахин нэмэх шийдвэр гаргасан.
(Компанийн хүсэлтээр нэр болон тоон үзүүлэлтийг нийтлээгүй. Кейсийг удирдлагын зөвшөөрөлтэйгээр, сургамжийн зорилгоор боловсруулав.)
02 · Бизнес загвар
Загвар нь энгийн: өдөр тутмын хэрэглээний бараа, өндөр эргэц, харьцангуй нимгэн маржин. Ашиг нь нэгж бүтээгдэхүүний маржинаас бус, эргэцийн хурд болон худалдан авалтын нөхцөлөөс бүрддэг.
Энэ загварт үйл ажиллагааны сахилга бат — үлдэгдлийн хяналт, хаягдал, ажиллах цагийн бүтээмж — шууд ашигт нөлөөлдөг.
06 · Юу нь ажиллаж байсан бэ
Байршил сонгох чадвар сайн байв: шинэ салбарууд хүн урсгал ихтэй цэгүүдэд нээгдэж, эхний саруудад борлуулалтын хүлээлтийг биелүүлж байлаа. Нийт борлуулалт огцом өссөн.
Брэндийн танил байдал нэмэгдэж, нийлүүлэгчидтэй хийх хэлэлцээрийн байр суурь сайжирсан.
07 · Юу нь ажиллаагүй вэ
Борлуулалт өссөн ч нэгж салбарын ашиг буурч эхлэв. Шалтгаан нь хэд хэдэн зүйлийн нийлбэр байлаа.
Худалдан авалтын шийдвэр төвлөрсөн хэвээр байсан тул салбарын тоо нэмэгдэхэд захирлын ширээн дээрх шийдвэрийн дараалал уртсав. Захиалга хожимдож, тавиур хоосрох, эсрэгээрээ илүүдэл үлдэгдэл үүсэх тохиолдол давтагдав.
Салбарын менежерүүд туршлагажаагүй байхад шийдэх эрх нь тодорхойгүй байв. Асуудал гарвал хүлээх, эсвэл өөрийн үзэмжээр шийдэх хоёрын дунд эргэлзэж, аль аль нь алдагдал үүсгэлээ.
Хамгийн чухал нь: удирдлагад салбар тус бүрийн ашгийг цаг тухайд нь харах тайлан байсангүй. Нэгдсэн тоо сайн харагдаж байсан тул асуудал сар хэдийн өнгөрсний дараа илэрдэг байв.
08 · E-Mentor шинжилгээ
Энэ кейсийн гол сургамж нь зах зээлийн тухай биш, хэмжээ ба удирдлагын системийн уялдааны тухай.
Нэг дэлгүүрийн үед ажиллаж байсан загвар — бүх шийдвэрийг нэг хүн гаргах — нь тухайн хэмжээнд оновчтой байсан. Учир нь мэдээлэл бүрэн, шийдвэр хурдан байв. Салбарын тоо нэмэгдэхэд ижил загвар нь давуу талаас саад болж хувирсан.
Өсөлт нь зөвхөн нөөцийн асуудал биш. Өсөлт бүр нь удирдлагын дэд бүтцийн шинэ шаардлага үүсгэдэг: шийдвэрийн эрхийн хуваарилалт, стандарт үйл явц, цаг тухайн тайлагнал.
Тэлэлтийн хурдыг тодорхойлох ёстой хүчин зүйл нь зах зээлийн боломж биш, удирдлагын систем хэр хурдан бэлдэж чадах нь байдаг.
09 · Зөвлөмж
Шийдвэрийн эрхийг бичгээр тодорхойлох: салбарын менежер юуг өөрөө шийдэх вэ, юуг зөвшөөрөл авах вэ.
Салбар тус бүрийн ашгийн тайланг долоо хоног тутам харах — нэгдсэн тоо асуудлыг нуудаг.
Дараагийн тэлэлтийг удирдлагын бэлэн байдалд уях: шинэ салбар нээхээс өмнө түүнийг удирдах менежер бэлтгэгдсэн байх шалгуур тогтоох.
10 · Гол сургамжууд
Борлуулалтын өсөлт нь ашгийн өсөлтийг баталгаажуулдаггүй.
Нэг хэмжээнд ажилладаг удирдлагын загвар дараагийн хэмжээнд хязгаарлалт болдог.
Нэгдсэн тайлан асуудлыг нуудаг; задаргаа нь илрүүлдэг.
Тэлэлтийн хурдыг удирдлагын чадавх тодорхойлно, зах зээлийн боломж биш.